El precio: factores a tener en cuenta para determinar los precios de los servicios deportivos

La labor de fijar los precios de nuestros productos y servicios es una decisión estratégica fundamental de nuestro centro. No sólo afecta a la rentabilidad del propio negocio sino, también, al posicionamiento estratégico que queremos ocupar en el sector. 

Deberemos también tener en cuenta factores como las estrategias y actuaciones de la competencia en este sentido y la situación del mercado en general.

La estrategia de precios deberá ser percibida como sólida y que obedece a razones concretas y justificadas, para ser aceptada por el cliente. No se deberá jugar con ello ante cualquier circunstancia puntual del mercado porque podría desacreditar la política de precios en su conjunto.

Es importante recordar que, por lo general, los clientes captados por ofertas agresivas de precio se suelen caracterizar por una menor lealtad que el conjunto de clientes en general.

En cualquier caso la política de precios es parte fundamental de la estrategia empresarial de la compañía y, como tal, las decisiones que se adopten en este aspecto deberán ser lo suficientemente meditadas y reflexionadas conforme a la importancia que tienen.

Debemos tener en cuenta el resultado de la encuesta sobre la opinión de los clientes de los centros de fitness en España, realizada por Wellness & Sport Consulting y PRECOR, fabricante de equipamiento para fitness, a 6.430 clientes de 22 clubes realizada entre 2011 y 2013. 

En ella, un 20,9% respondía que la relación calidad precio de su centro era mala o muy mala. Aunque sabemos que el precio no es el factor determinante que el cliente valora más a la hora de elegir un centro, sí es cierto que sí es importante y que puede condicionar el grado de satisfacción general del servicio recibido.

Casi un 21% de clientes siente que paga más de lo que debería. Es un porcentaje muy alto y nos debe hacer reflexionar: ¿Nuestro centro tiene esa cantidad de insatisfechos sobre el precio? ¿Existen problemas de comunicación e información? ¿Existen demasiados clientes con precios “especiales” debidos a distintas circunstancias?...

A continuación expondré el proceso de determinación de los precios en cinco fases:

• Establecimiento de la estrategia
• Conocimiento del punto muerto del servicio
• Situar nuestra marca, en el sector que nos interese
• Tener en cuenta nuestra competencia
• Tener en cuenta la situación económica general

1.       Estrategia a seguir

Hay que tener en cuenta que la estrategia de precios no tiene por qué ser permanente porque el mercado no es absolutamente estable. Deberemos adaptarnos a la realidad, a la reacción de la competencia, a las oportunidades que surjan y a otras variables.

También deberemos contar con el efecto anclaje de precios mediante el cual los clientes se acomodan a la banda de precios establecida y después, es muy difícil salir de ella si no es por una justificación muy clara.

1.1 De bajo coste. Cuando se ofrece un servicio básico y limitado con un precio  bajo.

1.2 De penetración. Se ofrece un servicio de calidad a un precio bajo con el objetivo de introducirnos en un mercado concreto. En este caso, la rentabilidad será baja o nula.

1.3 De oportunidad competitiva. Se da cuando el centro cuenta con una ventaja competitiva como el monopolio de un tipo de servicio necesario o una situación estratégica respecto a la competencia, por ejemplo. En ese caso, podemos aplicar unos precios superiores respecto al servicio ofrecido.

1.4 De alta calidad. Cuando contamos con un servicio de gran calidad con precios  altos.

2.       Punto muerto o de equilibrio del servicio

Lo primero que deberemos saber es el umbral de rentabilidad de cada uno de los productos y servicios.

El punto muerto no es más que el momento a partir del cual nuestro negocio comienza a dar beneficio y se calcula aplicando la fórmula PM=CF/(p-cv): es decir, el coste fijo total del negocio dividido entre la diferencia entre el precio de venta menos el coste variable unitario.

Visto así parece sencillo pero la diversidad de servicios y productos que ofrecen los centros deportivos hace que sea una labor ardua pero imprescindible.

Existen numerosos recursos comunes, por ejemplo, el coste variable de energía eléctrica, o el coste fijo de personal común, etc. pero afectando no de manera homogénea con lo que complica su cálculo matemático y hace imprescindible la introducción de variables subjetivas.

Como en cualquier decisión estratégica para el establecimiento de los distintos precios deberemos contar con una información precisa, contando con datos relevantes y fiables; en este caso, deberemos conocer los costes de los distintos servicios.

Los costes directos, normalmente, son más fáciles de conocer y determinar: coste de los recursos humanos requeridos de forma directa, material, publicidad directa del servicio, consumos energéticos proporcionales (en caso de servicios acuáticos: piscina y SPA fundamentalmente) etc.

Los costes indirectos serán más complicados de aplicar, pero deberá buscarse algún criterio para homogeneizar su imputación con el resto de servicios. A continuación, se reflejan distintos tipo de costes y los criterios que se deberán aplicar en el prorrateo en cada servicio. 

• Costes de limpieza y consumos por iluminación y climatización: dependerá del área utilizada aunque deberá imputarse un porcentaje de áreas comunes: vestuarios, recepción, almacenes…

• Consumos de agua: Sólo imputables a los servicios que los utilicen excepto una parte proporcional del consumo en vestuarios.

• Costes de personal indirectos: comercial, mantenimiento, dirección… deberán aplicarse de forma proporcional a todos los servicios ya que todos se benefician de ellos. ¿En qué porcentaje? Dependerá de la importancia del servicio en sí en nuestro volumen de ventas, de la significación que tenga ese servicio en cuanto a la identidad del centro y de factores internos que la dirección deberá establecer en cada caso. Una vez determinado, deberá aplicarse un porcentaje en función de esos criterios.

• Costes de seguros, prevención de riesgos laborales, planes de emergencia  y similares, deberá aplicarse el criterio utilizado en el anterior caso.

• Gastos financieros, impuestos y tasas, en este caso el criterio que proponemos será el del porcentaje que supone las ventas de ese servicio respecto al total de ventas del centro.

Al final, el porcentaje de aplicación de estos gastos, deberá ser una decisión estratégica de la dirección atendiendo a los factores determinantes de cada tipo de centro, basada en los datos cuantitativos y en algunos casos subjetivos, como ya hemos apuntado, con los criterios expresados en los párrafos anteriores. 

Una vez realizados todos los cálculos podremos establecer el precio final adecuado a nuestros objetivos de rentabilidad.

3.       Situar nuestra marca, en el sector que nos interese

El precio del servicio es un factor que discrimina y sitúa nuestro servicio en un determinado segmento del mercado. Por ello, los cambios que se pudieran producir en este sentido serían determinantes en cuanto a nuestro posicionamiento en el mercado.

Hay que tener en cuenta que el segmento de mercado en el que nos situemos exigirá un servicio acorde con el mismo. Si no es así, esta discordancia provocará la bajada de ventas inmediata.

Tengamos en cuenta que el valor percibido por el cliente será el factor más importante en la decisión de compra. Por tanto, no deberemos perder esta premisa ante ninguna situación. Hagamos pues, énfasis en el valor añadido de nuestras propuestas y no tanto en los precios.

4.       Tener en cuenta nuestra competencia.

Ante una modificación sustancial de los precios de la competencia, deberemos estar preparados para actuar de una u otra forma. El no hacerlo podría ser causa de pérdida de mercado.

No obstante, antes de tomar alguna decisión, se deberá analizar la modificación de precios que ha acometido la competencia: si será permanente, si obedece a bajada de ingresos, a promociones, a la resituación en el mercado etc.

Además, siempre deberemos tener presente los motivos que nos han llevado a fijar nuestros precios y no sólo fijarnos en nuestra competencia. Sería un error el actuar a impulsos motivados por decisiones de otros.

Normalmente, se consideran cuatro tipos de decisiones ante movimiento en este sentido de la competencia:

Quedarnos como estábamos. No modificar nada ante los cambios de nuestros competidores. Sería aconsejable ante promociones puntuales o que afectaran a sectores de nuestro negocio con escaso valor para nosotros.

Mantener los precios mejorando el servicio. En este caso, la comunicación deberá acompañar a las medidas tomadas para que sean efectivas; “si no se sabe, no existe”. Podemos sacrificar algo la rentabilidad aumentando el servicio con la idea de recuperarla a base de mayores ventas.

Subir los precios y aumentar la calidad. Esta opción será aconsejable en el caso de que queramos buscar nuevos “nichos” de mercado con mayor rentabilidad ante una posible saturación del mercado.

Bajar los precios. Es una decisión con alto riesgo, por los márgenes pero que sería aconsejable si consiguiéramos recuperarlos por mayores ventas. En ciertos momentos, se podría hacer imprescindible para no perder cuota de mercado.

5.       Tener en cuenta la situación económica en general

En entornos hostiles como puede ser de crisis económica, el precio pasa a tener una mayor importancia  en muchos segmentos del mercado. Las guerras de precios suelen aparecer y nos obliga a tomar decisiones. Es, en estos momentos, cuando las decisiones deben ser tomadas con la máxima información y sabiendo que las consecuencias pueden afectar al corazón del negocio.

Ante una bajada de la demanda de servicios, como ya hemos apuntado antes, previamente a cualquier decisión, deberemos saber las causas que la ha producido. Puede que no sea o, al menos, no sólo sea la causa la situación económica. Otros factores como la bajada de la calidad de nuestros servicios, la madurez de los productos, la actuación de la competencia, una política de comunicación inadecuada etc.