La fidelización del cliente a través de la seducción

Compromiso a través de la seducción.

Queremos que nuestros clientes se vayan de nuestro centro mejor de lo que han entrado. 

Queremos seducirles a través de nuestros servicios.

Si lo conseguimos, se habrán  alcanzado los objetivos de todas las personas que trabajen en el proyecto y habremos sentado las bases de la seducción de nuestro cliente y por tanto su fidelidad estará asegurada.

La propuesta que se plantea en el siguiente trabajo define qué se debe hacer para conseguir que el cliente salga de nuestro centro mejor de lo que ha entrado.

Recordemos que es más fácil realizar la segunda o tercera venta de un producto a nuestro cliente que la primera a uno nuevo y que ésta. Además, el coste de mantenimiento de un cliente es menor que el de captar uno nuevo y éste, menor que el de recuperar uno perdido.

De ahí, la importancia de la fidelidad de nuestro cliente.

Pero, ¿cómo conseguirla, qué hacer para facilitarla? ¿Qué hacer para seducirles?

Este trabajo plantea la aplicación de una serie de acciones encaminadas a favorecer y promover la fidelidad de nuestros clientes pero después de haber llevado a cabo tres aspectos básicos en cualquier empresa de servicios. Sin ellas, las acciones que planteemos no serán eficaces al 100% como debe ser el objetivo final.

Lo primero será definir quién es mi cliente y qué quiere, qué estamos ofreciendo y cómo lo estamos haciendo.

Empecemos a trabajar, por tanto, en la base de la seducción a través de los siguientes aspectos:

1º.- Desarrollo de nuestro producto: Fórmula de valor del producto.

2º.- Definición del  Valor del cliente.

3º.- Satisfacción del personal propio. Consigamos ofrecer el servicio a través de personas comprometidas

Una vez asentados estos tres aspectos, comenzará la seducción de un cliente satisfecho y podremos empezar a trabajar en un plan de fidelización mediante acciones favorecedoras de la fidelidad y su "monitoring" a través del índice de retención.

Ahora pasaremos a construir los elementos que necesitamos para comenzar a seducir.

1º.- Fórmula de valor del producto o servicio adquirido

En el momento de la venta, el cliente, consciente o inconscientemente, se plantea la siguiente pregunta: “Qué me dan por el precio que me piden”.

Y en esta reflexión, deberemos tener en cuenta qué es lo que el cliente valora; qué pone en la cesta de valor.

Los factores que puede medir o tener en cuenta el cliente son:

• El producto/servicio que recibe.

• El servicio que lo acompaña: trato del personal, limpieza, accesos a otros centros de la cadena, ofertas de descuentos en ventas cruzadas…

• Las posibles incomodidades: formas de pago, horarios restringidos, pocas clases, falta de aparcamiento…

Es importante tener en cuenta los hechos que habitualmente desagradan a los clientes  en los centros de fitness. Según el estudio realizado por WSC Consulting y Precor a más de 6.000 clientes de clubes de toda España, algunos de los problemas que más insatisfacción generan son:

• Cambios en horarios de actividades dirigidas.

• Diferencias de nivel entre monitores.

• Trato poco amable del personal.

• Falta de corrección, de ayuda y asesoramiento al cliente.

• Diferencias de precios entre socios.

• Limpieza en vestuarios.

• Masificación en ciertos momentos.

• Las posibles inseguridades: ¿Me devolverán el dinero si no vengo? ¿Me cobrarán matrícula si me reincorporo? ¿Me devolverán el dinero si no me gusta en las primeras sesiones? ¿Cambiaran al profesor con el que estoy a gusto?...

La suma de los factores tangibles e intangibles del servicio menos el valor percibido del precio y las inseguridades e inconvenientes, nos dará el resultado de la fórmula de valor de nuestro producto: Servicio más atención per y el cliente lo comparará con el precio que le pedimos.

En nuestra estrategia de marketing, el precio debe ser el resultado de la fórmula de valor no la base de la misma. “Dale a tu cliente algo más de lo que él espera por el precio que ha pagado”.

Como hemos visto, en la fórmula de valor hay una parte de valoración racional muy importante pero también, hay una parte de valoración emocional que puede decidir sobre la compra tanto o más que la racional.

2º.- Valor de nuestro cliente

Establezcamos el valor del periodo de vida de nuestro cliente (CLTV Customer Life Time Value). Si estimamos un gasto medio de 50 € por ejemplo, tendremos un valor económico directo de cada uno de nuestros clientes de, al menos, 600 € anuales. ¿Cuántos años establecemos de vida media del cliente, cinco, diez?

Pero hemos dicho que es un valor directo. ¿Y qué valores nos ofrecerá nuestro cliente durante este periodo, digamos indirectamente? Aunque sea difícil de cuantificar, el hecho de contar con clientes fieles, nos garantiza otros beneficios como:

• Repetición de compras.

• Venta cruzada: compras y consumos de otros productos y servicios.

• Prescripción de nuestro centro.

• Sugerencias de mejora a través de quejas y sugerencias.

• Mejor adecuación del servicio a los requerimientos de los clientes.

• Menores reticencias al precio cuanto mayor sea el tiempo de permanencia.

• Mayor paciencia ante nuestros errores.

• Menor coste de venta en referencia a nuevos clientes.

Si pudiéramos valorar cuantitativamente lo que nos ofrecen nuestros clientes de forma indirecta y lo sumáramos al gasto directo efectuado, tendríamos el valor de la vida de nuestro cliente: su CLTV.

Esta premisa real del valor que nos aporta un cliente en un periodo de tiempo largo, es lo que hay que transmitir y hacer entender a toda la organización. Es fundamental el que se aprecie en su justa medida lo que representa cada uno de nuestros clientes para valorar su importancia.

3º.- Satisfacción de la plantilla de trabajadores

Será clave para poder conseguir la satisfacción del cliente y, con este objetivo cumplido, podremos comenzar a establecer un plan de fidelización eficaz.

Las personas que atienden a nuestros clientes, representan todos los esfuerzos profesionales y económicos de la organización en cada unos de las interacciones que tengan con los clientes.

El cliente percibe, en gran medida, el servicio recibido a través de las personas que les atienden y a través del estado general de las instalaciones. Por tanto, el nivel de empatía que tenga el personal con el proyecto de la empresa será otro de los factores básicos del éxito.

Ahora hay que establecer el cómo podemos fomentar la satisfacción de las personas que trabajan con nosotros. Algunas de las medidas que podría implantarse son:

A través de una correcta y planificada política de captación, selección y acogida en la empresa.

• Con una clara definición de funciones y dependencias.

• Mediante un sistema de supervisión y evaluación que reconozca la tarea bien hecha.

• Mediante un sistema de comunicación ágil con ellos.

• Ofreciendo una remuneración inteligente, atractiva y acorde al mercado.

• Fomentando el salario emocional. Es la parte de lo que reciben a coste 0. Formación sin coste, trato personal, liderazgo…

• Dándoles valor a través de hacerles partícipes de las cuestiones importantes de la compañía y de la opinión de los clientes.

• Fomentando y teniendo en cuenta la aportación de sugerencias.

• Planteándoles retos profesionales a corto y medio plazo que sean fácilmente comprobables. Los objetivos pueden ser, incluso, diarios. Es una forma de motivación y reconocimiento su trabajo.

Acciones favorecedoras de la fidelidad

Como hemos dicho, es imprescindible tener asentados estos tres puntos anteriores: fórmula de valor del producto, valor del cliente y satisfacción de los trabajadores, para poder trabajar en la fidelización del cliente a través de la seducción. A partir de ahí, podremos comenzar con una estrategia de fidelización mediante acciones como:

• Aseguremos un servicio de calidad. El Manual de Operaciones de cada centro se deberá cumplir a en cada uno de sus aspectos. Si el manual está bien realizado, el producto final será óptimo.

• Evitemos el error muy común de la coexistencia de numerosos precios debido a ofertas puntuales que perduran en el tiempo. Causa malestar entre los socios.

• Clasifica y segmenta a tus clientes en función de distintos criterios como:

• Productos o servicios consumidos.

• Nivel de motivación.

• Objetivos.

• Nivel de compras o de consumo.

• Nivel de interacción con el centro.

Clasificar a los clientes es muy útil para interactuar con el 100% de ellos, pero no al mismo coste ni con la misma estrategia. Podremos realizar campañas específicas directas y más rentables.

• Diseña un plan de comunicación con tus clientes para conocerlos, escucharlos e informarlos.

La clave para la fidelización de los socios reside en el resultado de la ecuación entre lo que se les ofrece y lo que están buscando. ¿Pero qué están buscando?: salud, amigos, pertenencia a un grupo, bajar peso, motivos estéticos…

Es fundamental conocerlos para ofrecerles lo que están requiriendo. En la mayoría de los casos, la motivación es más emocional que intelectual.

Hay clientes que se comunican con nosotros con facilidad y naturalidad pero hay otros “silenciosos”. Tratemos de oírlos y, en ambos casos, tengamos muy en cuenta lo que nos dicen. A final de cuentas, lo que ellos perciben es nuestro servicio y no el que creemos que les ofrecemos.

Se debe mantener una relación constante, recordarles sus objetivos y medirlos para evaluar sus progresos. Se puede utilizar cualquier medio: redes sociales, mail, personalmente…

Además, el feedback en ambas direcciones debe ser casi automático para que se efectivo. Respondamos inmediatamente a sus sugerencias, llevemos a cabo sus propuestas realizables y mantengámosles informados de ello, seamos creativos y cercanos.

• Investiga de forma especial las redes sociales. Son el mejor método de comunicación para lo bueno y lo malo. Ten en cuenta que el móvil es la herramienta más utilizada por delante del portátil y las tablets.

• “Moviliza” a tu mejor fuerza de ventas: Tus socios. Que hablen bien de ti en las redes sociales. Cuenta con ellos, prémiales, incentívales.

• Busca a tus clientes satisfechos “silenciosos” e implícales con el proyecto. Estate alerta de los comentarios negativos. Trata localizar a los socios insatisfechos y de solucionar su problema lo antes posible.

• Orienta a tus socios. Muchos de ellos no han tenido ningún contacto con gimnasios previamente y requerirán de mucha información, consejos y apoyo al comienzo. No asumas nada de principio. Cuídales.

• Mantén un control estricto de la baja asistencia de tus socios. Localízalos y actúa en consecuencia. Investiga el por qué de su actitud y trata de solucionar lo que esté en tu mano.

• Reconoce y premia a tus mejores socios. Tanto a los que más asisten al club como a los que más pagan. Esto hará que se sientan reconocidos y apreciados; ellos serán tu mejor publicidad.

• Motiva y recompensa el uso frecuente, sobre todo, en los primeros 90 días. Se valorará más el club cuanto más se utilice. El coste abonado, se percibirá como menor cuanto más se haga uso del servicio.

• Celebra con tus socios. Busca una razón para celebrar algún hito: cumpleaños, objetivo conseguido, los beneficios obtenidos por el trabajo diario, las vacaciones…

• Consigue que en el centro “pasen cosas”. Que esté vivo; sorprende a tus socios.

• Ofrece cuotas de permanencia bonificadas durante un periodo, siempre menor al tiempo medio de permanencia en el centro.

• Facilita cuotas especiales para familiares y grupos. Favorece la socialización de las personas e, incluso, la búsqueda de nuevos socios si les obligas a mantener un número mínimo para el descuento correspondiente.

• Incorpora la matrícula en tu centro. Ten en cuenta que es un factor de retención indudable  a pesar del cariz negativo que tiene. “Juega” con ella como elemento promocional pero mantenla activa.

• Diseña de un plan de recuperación de clientes insatisfechos, tanto los que quieren dejarnos como con los que ya lo han hecho. Establece un protocolo de actuación en el que se incluya el momento y los métodos a seguir. Las personas siempre agradecerán el que se preocupen por ellas desde su club y puede que, sólo esto, sea un factor que tengan en cuenta para su vuelta.

Monitoring mediante el índice de retención (IR)

¿Cómo podemos controlar la fidelidad de nuestros clientes?

La mejor opción es controlar su evolución mediante la fórmula recomendada por la IHRSA y la más utilizada en la mayoría de centros del mundo.

Se trata de medir porcentajes de retención en el momento actual en referencia a los doce meses anteriores.

La definición más común sería: El índice de retención o fidelidad es el derivado de la suma de las bajas de en un años dividida entre la media de socios de alta durante un año.

Proceso de cálculo del IR:

Calcular la media de los socios de alta que se calcula sumando las altas al principio de mes más las reincorporaciones más las nuevas altas menos las bajas y las excedencias y calculamos la media de cada mes.

Calcular la suma de las bajas de cada mes.

La fórmula del índice de retención (IR) será:

El total de bajas de los últimos doce meses dividido entre la media de socios, restado de 1 y multiplicado por 100. El resultado se expresa en %. 

Ejemplo.

Periodo de abril 2013 a marzo 2014.

Media de socios de alta en los últimos doce meses= 2.050

Suma de bajas del mismo periodo = 785

IR = 785 / 2050 = 0,38

1 – 0,38 = 0,62

0,62 x 100 = 62

IR = 62,7%

Una vez que contemos con este dato, podemos profundizar más en obtención de un mejor resultado de nuestro índice de retención o de fidelidad planteando objetivos cuantitativos a corto y medio plazo.

Es decir, planteemos en el próximo periodo de doce meses mejorar este índice mediante la disminución de las bajas en dos mensuales: 24 bajas menos. Si nuestro cliente consume de media de 52 € al mes por ejemplo, podemos cuantificar que las mayores ventas anuales por esa mejora serán de 14.976 € (24 x 12 x 52). Nuestro IR pasaría a ser de 63,3%.

El IR es por tanto una buena herramienta de control y de motivación para mejorar la fidelidad.

Plan de viabilidad. Guía de trabajo para la instauración de un centro deportivo

En el siguiente artículo pretendo plantear, de la forma más sencilla posible, el camino que debería seguirse en las primeras etapas del nacimiento de un proyecto como la apertura de un centro deportivo.

Habrá otros aspectos que podrían y deberían tenerse en cuenta pero, lo que sí es  seguro, es que los que se incluyen a continuación, sí deberán tenerse en cuenta y llevarlos a cabo al inicio de cualquier proyecto similar.

El objetivo de un plan de viabilidad es el de ofrecernos información de qué va a pasar con nuestro negocio si lo ponemos en marcha con las premisas que contemos. Nosotros deberemos decidir cuáles son esas premisas; tendremos valorarlas, cuantificarlas y analizar qué medios vamos a necesitar y con cuáles contamos.

Primero, diseñemos la idea; tengamos claro qué vamos a ofrecer a quién y cómo lo vamos a ofrecer.

Después, a través del plan de marketing, conozcamos la situación del mercado, nuestra competencia, a nosotros mismos.

Por último, a través del plan económico financiero, evaluemos qué necesitamos, cómo lo vamos a pagar, dimensionemos nuestro negocio, sepamos qué ingresos debo tener y planifiquemos económicamente nuestra empresa.

En resumen: diseñemos una idea de negocio, planifiquemos, evaluemos y decidamos.

Los siguientes apartados son correlativos pero no estáticos. Según se vaya avanzando deberemos volver atrás ya que la información obtenida nos hará modificar aspectos decididos con anterioridad, con total seguridad.

La idea

1.- Descripción del proyecto. La idea

a/ Producto/servicio: Definamos nuestro servicio.

- Posicionamiento en el mercado. ¿Qué segmento elegiré?

- Elección de local o establecimiento teniendo en cuenta lo anterior

- Plan de recursos humanos:

     

     

     Necesidades

     Organización

     Formación

- Diseño de servicios/productos

- Precios

- Proveedores

b/ Tipo de gestión: Directa, franquicia, número de socios propietarios, subcontratas…

c/ Ámbito administrativo y Legal, obligaciones fiscales, licencias, seguros, plan de prevención de riesgos laborales…

2.- Plan de marketing

Es una herramienta estratégica del negocio que coordinará las funciones comerciales y de comunicación de la empresa.

Contenidos:

a/ Análisis de situación. Deberá contemplar:

- Situación general: desde el punto de vista económico, político, social, legal y todos los aspectos que influyan en el negocio.

- Competencia: análisis desde el punto de vista de productos, precios, calidad, oportunidad, estrategia, etc.

- Nuestra compañía: productos, precios, proveedores, financiación, cultura empresarial, posición en el mercado…

b/ Análisis del mercado

Es él análisis específico del sector global y del segmento concreto de mercado que en que nos situamos.

c/ Análisis D.A.F.O.

Este análisis será más útil cuanto más participativa sea su realización, incluyendo a todas las áreas de la empresa y cuanto más objetividad contemple en sus conclusiones. Para esto último es aconsejable contar con análisis externos a la compañía.

d/ Sistema de control

Para garantizar su eficacia, el plan deberá contar con un sistema de control que, a través de los indicadores que se seleccionen, pueda verificarse su correcto desarrollo.

e/ Informe estratégico. Debe incluir:

- Objetivos generales

- Objetivos específicos

- Estrategias. Son las grandes directrices marketing de la empresa sin tener en cuenta acciones coyunturales como promociones por ejemplo.

- Tácticas de marketing: precios, comunicación, promociones, sinergias, marcas etc.

- Programas. Donde se incluirá con detalle el personal adscrito, agenda y acciones concretas

- Presupuesto general y de cada uno de los programas

3.-Plan económico financiero

El plan económico financiero transformará en datos económicos todas las ideas del proyecto empresarial. Como estamos inmersos en un “Proyecto de Viabilidad”, estos datos nos dirán si nuestro proyecto será viable desde el punto de vista económico. Y esto será posible si se cumplen tres requisitos:

• El proyecto deberá permitir la obtención de beneficios a medio plazo.

• La inversión deberá ser igual a la financiación.

• La tesorería, la capacidad de afrontar pagos, deberá ser positiva siempre.

Al finalizar el Plan económico financiero, deberemos poder contestar a cinco preguntas fundamentales para el futuro de tu empresa:

• ¿Qué nivel de ventas necesito para comenzar mi negocio con garantías de éxito?

• ¿Cuánto costarán esas ventas?

• ¿Cuánto deberé financiar con fondos ajenos?

• ¿Tendré problemas de liquidez?

• ¿Mi empresa será viable económica y financieramente?

Aunque la idea inicial del proyecto y las posibilidades de éxito sean factibles, deberemos contar con recursos económicos y financieros bien estructurados para garantizar su viabilidad. Por ello es imprescindible contar con los siguientes estudios.

a/ Plan de inversiones. Lo primero será determinar las necesidades de inversión y el presupuesto de cada una de ellas.

- Necesitaremos un local, maquinaria para las salas, mobiliario de vestuarios, de recepción etc., el registro del nombre, software y otros gastos iniciales. Todos ellos conformarán el Activo no corriente o inmovilizado. Inversiones necesarias para llevar a cabo la prestación del servicio pero a largo plazo ya que serán bienes y derechos que durarán mucho tiempo.

El activo no corriente se divide en:

     Inmovilizado material: locales, maquinaria, materiales, mobiliario, herramientas, etc.

     Inmovilizado intangible: registros de marcas, software, derechos de traspaso, etc.

     Inmovilizado financiero: fianzas, alquileres…

- También necesitaremos inversiones a corto plazo para lo que se denomina ciclo de explotación, es decir, la prestación del servicio en sí. Por tanto, con una periodicidad continua y se suelen recuperar al final de su periodo. Es el denominado Activo corriente.

El activo corriente se divide en:

     

     Existencias iniciales para la apertura del negocio.

     Realizable: como anticipos de deudas de clientes, IVA soportado y otros deudores.

    Disponible: que es la tesorería inicial para hacer frente a inversiones financieras a muy corto plazo.

b/ Plan financiero de esas inversiones

¿Cómo se financian estas inversiones? ¿Cómo las pagaremos?

Podemos contar con dos tipos de recursos:

- Recursos propios, los aportados por el empresario y subvenciones a fondo perdido de organismos públicos o privados.

- Recursos ajenos, aportados por entidades financieras principalmente.

Hay que tener en cuenta que, cuanto mayor sean el porcentaje de recursos propios, mayor será la solvencia de la empresa y la facilidad para obtener recursos ajenos dado el compromiso adquirido por el propietario.

c/ Cuenta de pérdidas y ganancias (cuenta de explotación o de resultados) previsional

Será la foto fija de los resultados económicos de un periodo de la empresa. Normalmente son anuales y divididos por meses.

Incluirá los ingresos y los gastos teniendo en cuenta que no se incluirán los IVA soportados ni incurridos y teniendo en cuenta, también, la fecha de la factura independientemente si ésta se ha pagado o cobrado  a efectos de su inclusión en un mes u otro.

La cuenta de resultados se compone de:

- Ingresos. Se incluyen todas las ventas, de cualquier naturaleza. Es importante tener en cuenta la temporalidad de las mismas y así se deberá reflejar en la cuenta previsional.

- Costes de producción. Serán los derivados de la producción de los servicios y productos ofertados. Personal como los entrenadores personales, aprovisionamiento de productos de venta etc.

- Margen bruto. Resultará de la diferencia entre los anteriores.

- Costes generales o de estructura. Los derivados del funcionamiento de la empresa con independencia de las ventas: arrendamientos, salarios del personal de estructura como dirección, oficina etc., asesorías, publicidad, comunicaciones, reparación y conservación, limpieza, IBI, IAE y otros similares.

- Amortizaciones. Los gastos derivados de la depreciación de los elementos como maquinaria, debido a su uso y el paso del tiempo. El periodo de amortización dependerá del tipo de inmovilizado y deberá quedar amortizado al 100% al finalizar su plazo.

- Resultado de explotación. Será el resultante del margen bruto menos los costes generales y las amortizaciones.

- Intereses de financiación.  Los derivados de la financiación ajena.

- Resultado antes de impuestos. El resultado de explotación menos los intereses de financiación.

- Impuestos. Según la norma en vigor.

- Resultado del ejercicio. Resultante después de restar los impuestos.

d/ Previsión de tesorería

Reflejará las entradas y salidas de dinero. Nos indicará el efectivo necesario para poder prever los pagos que deberemos atender cada mes: proveedores, salarios, impuestos etc. Podremos saber qué necesidades de financiación podríamos tener o que dinero puede sobrarnos para poder rentabilizarlo de alguna manera.

En este caso, los cobros y pagos se indicarán con el IVA que corresponda y en la fecha que se produzca.

e/ Balance de situación

En él se recogerá el patrimonio de una empresa en un momento dado. En este caso, tendremos en cuenta el patrimonio al final del primer año de actividad de la empresa.

Se divide en dos partes:

- Activo. Son los bienes y derechos de la empresa. Nos dirá qué bienes tenemos. Nos dirá en qué hemos invertido las cantidades reflejadas en el pasivo.

- Pasivo. Son las obligaciones y fondos propios. Es la estructura financiera y nos dirá dónde hemos obtenido la financiación para las inversiones realizadas.

Si la cuenta de resultados era la foto fija de la empresa en un momento dado, el balance nos dará una foto del futuro patrimonial de la empresa.

f/ Análisis de la viabilidad económica a través de los ratios más comunes.

Analicemos ahora la viabilidad económica y financiera del proyecto aplicando algunos de los ratios más significativos.

- Ratios económicos:

Coste volumen. Nos indica la rentabilidad de las ventas: Margen bruto/ingresos.

Punto muerto. Nos indica el umbral de rentabilidad, las ventas necesarias para cubrir   todos los costes de la empresa: Costes fijos/Coste volumen.

Rentabilidad económica. Nos indica la rentabilidad de la empresa en su conjunto: (Resultado de explotación/Activo total) x 100. 

Rentabilidad financiera. Rentabilidad de los propietarios de la compañía: (Resultado neto/fondos propios) x 100.

- Ratios financieros.

Solvencia. Nos indicará la capacidad de la empresa para hacer frente a sus pagos: Activo total/pasivo exigible.

Liquidez. Nos indicará la capacidad de hacer frente a los pagos a corto plazo. Si fuese superior a 1, se declararía la suspensión de pagos: Activo corriente/pasivo corriente.

Endeudamiento. Nos indicará la dependencia financiera. Debería estar entre 50-60%: Pasivo exigible/Patrimonio neto.

El precio: factores a tener en cuenta para determinar los precios de los servicios deportivos

La labor de fijar los precios de nuestros productos y servicios es una decisión estratégica fundamental de nuestro centro. No sólo afecta a la rentabilidad del propio negocio sino, también, al posicionamiento estratégico que queremos ocupar en el sector. 

Deberemos también tener en cuenta factores como las estrategias y actuaciones de la competencia en este sentido y la situación del mercado en general.

La estrategia de precios deberá ser percibida como sólida y que obedece a razones concretas y justificadas, para ser aceptada por el cliente. No se deberá jugar con ello ante cualquier circunstancia puntual del mercado porque podría desacreditar la política de precios en su conjunto.

Es importante recordar que, por lo general, los clientes captados por ofertas agresivas de precio se suelen caracterizar por una menor lealtad que el conjunto de clientes en general.

En cualquier caso la política de precios es parte fundamental de la estrategia empresarial de la compañía y, como tal, las decisiones que se adopten en este aspecto deberán ser lo suficientemente meditadas y reflexionadas conforme a la importancia que tienen.

Debemos tener en cuenta el resultado de la encuesta sobre la opinión de los clientes de los centros de fitness en España, realizada por Wellness & Sport Consulting y PRECOR, fabricante de equipamiento para fitness, a 6.430 clientes de 22 clubes realizada entre 2011 y 2013. 

En ella, un 20,9% respondía que la relación calidad precio de su centro era mala o muy mala. Aunque sabemos que el precio no es el factor determinante que el cliente valora más a la hora de elegir un centro, sí es cierto que sí es importante y que puede condicionar el grado de satisfacción general del servicio recibido.

Casi un 21% de clientes siente que paga más de lo que debería. Es un porcentaje muy alto y nos debe hacer reflexionar: ¿Nuestro centro tiene esa cantidad de insatisfechos sobre el precio? ¿Existen problemas de comunicación e información? ¿Existen demasiados clientes con precios “especiales” debidos a distintas circunstancias?...

A continuación expondré el proceso de determinación de los precios en cinco fases:

• Establecimiento de la estrategia
• Conocimiento del punto muerto del servicio
• Situar nuestra marca, en el sector que nos interese
• Tener en cuenta nuestra competencia
• Tener en cuenta la situación económica general

1.       Estrategia a seguir

Hay que tener en cuenta que la estrategia de precios no tiene por qué ser permanente porque el mercado no es absolutamente estable. Deberemos adaptarnos a la realidad, a la reacción de la competencia, a las oportunidades que surjan y a otras variables.

También deberemos contar con el efecto anclaje de precios mediante el cual los clientes se acomodan a la banda de precios establecida y después, es muy difícil salir de ella si no es por una justificación muy clara.

1.1 De bajo coste. Cuando se ofrece un servicio básico y limitado con un precio  bajo.

1.2 De penetración. Se ofrece un servicio de calidad a un precio bajo con el objetivo de introducirnos en un mercado concreto. En este caso, la rentabilidad será baja o nula.

1.3 De oportunidad competitiva. Se da cuando el centro cuenta con una ventaja competitiva como el monopolio de un tipo de servicio necesario o una situación estratégica respecto a la competencia, por ejemplo. En ese caso, podemos aplicar unos precios superiores respecto al servicio ofrecido.

1.4 De alta calidad. Cuando contamos con un servicio de gran calidad con precios  altos.

2.       Punto muerto o de equilibrio del servicio

Lo primero que deberemos saber es el umbral de rentabilidad de cada uno de los productos y servicios.

El punto muerto no es más que el momento a partir del cual nuestro negocio comienza a dar beneficio y se calcula aplicando la fórmula PM=CF/(p-cv): es decir, el coste fijo total del negocio dividido entre la diferencia entre el precio de venta menos el coste variable unitario.

Visto así parece sencillo pero la diversidad de servicios y productos que ofrecen los centros deportivos hace que sea una labor ardua pero imprescindible.

Existen numerosos recursos comunes, por ejemplo, el coste variable de energía eléctrica, o el coste fijo de personal común, etc. pero afectando no de manera homogénea con lo que complica su cálculo matemático y hace imprescindible la introducción de variables subjetivas.

Como en cualquier decisión estratégica para el establecimiento de los distintos precios deberemos contar con una información precisa, contando con datos relevantes y fiables; en este caso, deberemos conocer los costes de los distintos servicios.

Los costes directos, normalmente, son más fáciles de conocer y determinar: coste de los recursos humanos requeridos de forma directa, material, publicidad directa del servicio, consumos energéticos proporcionales (en caso de servicios acuáticos: piscina y SPA fundamentalmente) etc.

Los costes indirectos serán más complicados de aplicar, pero deberá buscarse algún criterio para homogeneizar su imputación con el resto de servicios. A continuación, se reflejan distintos tipo de costes y los criterios que se deberán aplicar en el prorrateo en cada servicio. 

• Costes de limpieza y consumos por iluminación y climatización: dependerá del área utilizada aunque deberá imputarse un porcentaje de áreas comunes: vestuarios, recepción, almacenes…

• Consumos de agua: Sólo imputables a los servicios que los utilicen excepto una parte proporcional del consumo en vestuarios.

• Costes de personal indirectos: comercial, mantenimiento, dirección… deberán aplicarse de forma proporcional a todos los servicios ya que todos se benefician de ellos. ¿En qué porcentaje? Dependerá de la importancia del servicio en sí en nuestro volumen de ventas, de la significación que tenga ese servicio en cuanto a la identidad del centro y de factores internos que la dirección deberá establecer en cada caso. Una vez determinado, deberá aplicarse un porcentaje en función de esos criterios.

• Costes de seguros, prevención de riesgos laborales, planes de emergencia  y similares, deberá aplicarse el criterio utilizado en el anterior caso.

• Gastos financieros, impuestos y tasas, en este caso el criterio que proponemos será el del porcentaje que supone las ventas de ese servicio respecto al total de ventas del centro.

Al final, el porcentaje de aplicación de estos gastos, deberá ser una decisión estratégica de la dirección atendiendo a los factores determinantes de cada tipo de centro, basada en los datos cuantitativos y en algunos casos subjetivos, como ya hemos apuntado, con los criterios expresados en los párrafos anteriores. 

Una vez realizados todos los cálculos podremos establecer el precio final adecuado a nuestros objetivos de rentabilidad.

3.       Situar nuestra marca, en el sector que nos interese

El precio del servicio es un factor que discrimina y sitúa nuestro servicio en un determinado segmento del mercado. Por ello, los cambios que se pudieran producir en este sentido serían determinantes en cuanto a nuestro posicionamiento en el mercado.

Hay que tener en cuenta que el segmento de mercado en el que nos situemos exigirá un servicio acorde con el mismo. Si no es así, esta discordancia provocará la bajada de ventas inmediata.

Tengamos en cuenta que el valor percibido por el cliente será el factor más importante en la decisión de compra. Por tanto, no deberemos perder esta premisa ante ninguna situación. Hagamos pues, énfasis en el valor añadido de nuestras propuestas y no tanto en los precios.

4.       Tener en cuenta nuestra competencia.

Ante una modificación sustancial de los precios de la competencia, deberemos estar preparados para actuar de una u otra forma. El no hacerlo podría ser causa de pérdida de mercado.

No obstante, antes de tomar alguna decisión, se deberá analizar la modificación de precios que ha acometido la competencia: si será permanente, si obedece a bajada de ingresos, a promociones, a la resituación en el mercado etc.

Además, siempre deberemos tener presente los motivos que nos han llevado a fijar nuestros precios y no sólo fijarnos en nuestra competencia. Sería un error el actuar a impulsos motivados por decisiones de otros.

Normalmente, se consideran cuatro tipos de decisiones ante movimiento en este sentido de la competencia:

Quedarnos como estábamos. No modificar nada ante los cambios de nuestros competidores. Sería aconsejable ante promociones puntuales o que afectaran a sectores de nuestro negocio con escaso valor para nosotros.

Mantener los precios mejorando el servicio. En este caso, la comunicación deberá acompañar a las medidas tomadas para que sean efectivas; “si no se sabe, no existe”. Podemos sacrificar algo la rentabilidad aumentando el servicio con la idea de recuperarla a base de mayores ventas.

Subir los precios y aumentar la calidad. Esta opción será aconsejable en el caso de que queramos buscar nuevos “nichos” de mercado con mayor rentabilidad ante una posible saturación del mercado.

Bajar los precios. Es una decisión con alto riesgo, por los márgenes pero que sería aconsejable si consiguiéramos recuperarlos por mayores ventas. En ciertos momentos, se podría hacer imprescindible para no perder cuota de mercado.

5.       Tener en cuenta la situación económica en general

En entornos hostiles como puede ser de crisis económica, el precio pasa a tener una mayor importancia  en muchos segmentos del mercado. Las guerras de precios suelen aparecer y nos obliga a tomar decisiones. Es, en estos momentos, cuando las decisiones deben ser tomadas con la máxima información y sabiendo que las consecuencias pueden afectar al corazón del negocio.

Ante una bajada de la demanda de servicios, como ya hemos apuntado antes, previamente a cualquier decisión, deberemos saber las causas que la ha producido. Puede que no sea o, al menos, no sólo sea la causa la situación económica. Otros factores como la bajada de la calidad de nuestros servicios, la madurez de los productos, la actuación de la competencia, una política de comunicación inadecuada etc.