Lo que dice el canon
El control presupuestario es una de las principales, si no
la más importante, de las tareas de un gestor. El presupuesto y su control,
deberá ser el mapa que nos marque la dirección y evolución de nuestro negocio.
En la cuenta periódica de pérdidas y ganancias derivada del
control presupuestario, se reflejarán todos los esfuerzos personales y materiales
de las personas que trabajan en el proyecto y de la empresa como entidad.
El gestor cuenta con un presupuesto de ingresos y gastos, cuyo
resultado final se debe cumplir. Las cifras del presupuesto serán la
consecuencia de unos objetivos que deberán ser concretos, medibles y ambiciosos
pero factibles de realizar.
El “baile”
Hasta aquí, el planteamiento previo y teórico de cualquier
manual pero, el tema se complica cuando empieza el “baile”; cuando los
resultados empiezan a manifestarse y queremos modificarlos, y rápido.
¿Cómo hacerlo? ¿Por dónde empezamos?
¿Qué podremos hacer para corregir desviaciones en nuestro presupuesto de la forma más rápida y precisa posible?
Pues dependerá de tres factores:
- La información que dispongamos: los datos
- Las personas que actúan sobre ellos: los actores
- El sistema que implantemos de control: el checking y el feed back
DATOS DISPONIBLES
Para poder incidir en la marcha diaria de los resultados,
deberemos “desmenuzar” ese presupuesto y sus objetivos hasta lo “insignificante”.
De esa manera tendremos posibilidad de manejarlo en la línea necesaria.
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| Cada pieza cuenta. Deshagamos el todo para entenderlo |
Ahora que está tan de moda el término “deconstrucción”,
deconstruyamos nuestro presupuesto. Según la RAE, el término deconstruir lo
define como: Desmontaje de
un concepto o de una construcción intelectual por medio de su análisis, mostrando
así contradicciones y ambigüedades.
Desmontemos nuestro presupuesto por medio de
su análisis para poder descubrir contradicciones y ambigüedades. Esas
contradicciones serán los objetivos incoherentes, tanto por su dificultad como
por su facilidad de consecución. Las ambigüedades serán los objetivos no
cumplidos.
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| Cuadro de mando |
Primero tendremos que definir qué información necesitamos,
que indicadores nos aportarán información valiosa que definan, con veracidad,
el estado de nuestro negocio en cada momento. Indicadores tanto económicos como
de consumos de servicios, números de personas, ventas de productos, consumos
energéticos y otros.
Una vez definidos los indicadores, deberemos crear unos
cuadros de mando, cuyo diseño facilite la comunicación del momento del negocio a
nivel general, de un área concreta, de un programa etc.
Pero en la filosofía de este artículo, pongamos la atención
en las pequeñas cifras para llegar a los grandes objetivos. Recordemos que para
vender 10.000 unidades hay que vender las 5 primeras. Tratemos que el objetivo
de alcanzar la venta de esas “insignificantes” 5 sea un éxito.
ACTORES SOBRE LOS DATOS
Ahora toca “remangarse” y, utilizando la información
requerida, poder incidir en el resultado.
Partiendo de la base de que sabemos qué datos necesitamos y
disponemos de ellos, nos toca decidir quién dispondrá de ellos.
Comúnmente será
el gestor, director, manager, en definitiva, el responsable del negocio. Sin
embargo, éste es uno más de la cadena de personas que su trabajo y competencia
incidirá directamente en esos resultados.
Analicemos entonces cuál es realmente la fuerza de ventas de
mi negocio. ¿Sólo el personal del punto de atención al cliente, de la
recepción, los comerciales? Seguro que no.
Seguro que esas personas tendrán una
incidencia muy alta en las ventas pero, ¿qué pasa con la fidelización del
cliente, con los gastos de consumos energéticos, los gastos de personal etc.?
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| Nadie sobra, todos hacen falta |
Eso es, finalmente todas las personas que trabajan en el
centro tendrán mayor o menor incidencia en los resultados finales. Cada uno de
ellos, a través de su desempeño, serán los responsables del cumplimiento de los
objetivos propuestos.
Por eso, deberemos saber de qué manera influye cada uno y,
en ese ámbito, hacerles partícipes de los objetivos, de la evolución de los datos
y de los resultados finales.
EL TRABAJO DIARIO: EL CHECKING Y EL FEED BACK
El análisis de la deconstrucción nos permitirá saber en qué
forma actúa cada persona que trabaja en nuestros centros. De esta manera
podremos establecer un sistema cuyos objetivos, ambiciosos pero factibles, puedan ser visibilizados por cada trabajador, casi tocarlos, para que su implicación sea
mayor.
Este sistema nos permitirá disponer de información, analizarla, modificar objetivos, modificar estrategias y, en definitiva, actuar de forma inmediata sobre el presupuesto.
Algunos ejemplos:
- El objetivo mensual de socios de un tipo de cuota deberá establecerse en periodos cortos para que se pueda controlar el balance que nos dará las bajas y altas. Cada día, las personas implicadas en ese objetivo, sabrán “cómo van” en la consecución del mismo.
- El objetivo mensual de gasto por consumo eléctrico deberá poder controlarse diariamente y ser informado a todos aquellos que puedan incidir en el mismo.
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| Un sistema que funcione, nuestro sistema |
- La rentabilidad de los costes comerciales por hora trabajada, deberá estar disponible en periodos cortos, a veces coincidiendo con una campaña concreta, para valorar la inversión.
Y así, con casi todos los ingresos y gastos de nuestro negocio,
grandes o pequeños, dado que la consecución de todos ellos será la base del
éxito.
Hagamos las cosas de manera que facilite al trabajador su
participación y su implicación en los resultados. La motivación debe venir de
serie.
Recordemos que para vender 10.000 unidades hay que vender
las 5 primeras. Tratemos que el objetivo de alcanzar la venta de esas “insignificantes”
5, sea un éxito y así lo perciban cada uno de los que participen de ese
objetivo.
