El factor humano
determina el éxito o fracaso de nuestro negocio
¿Cuál es la velocidad a la que circula un
convoy de barcos? La respuesta es dura y contundente: a la velocidad del barco
más lento. Pensemos a qué velocidad se mueve nuestra organización.
El título de este artículo nos habla del factor humano como
determinante del éxito o fracaso de nuestro negocio. Y lo es en la medida de
que, finalmente, será la actuación de las personas la que posibilite la
eficiencia de todos los sistemas y procesos de negocio.
La tecnología digital se ha integrado en el ADN de cualquier
proceso de negocio y deberemos ser capaces de utilizarla como una herramienta
más, como un recurso disponible para la consecución de los objetivos
propuestos.
Este recurso deberá ser gestionado y administrado por
personas. Son las personas las que deberán saber qué necesitan de cada uno de
los recursos disponibles y saber utilizarlos para obtener de ellos el máximo
beneficio posible.
Partiendo de estas premisas, las personas que trabajen en
nuestra organización deberemos aspirar a que sean las mejores. Deberemos captar
a los mejores y deberemos aspirar a que se mantengan en nuestra empresa el
máximo tiempo posible.
¿Y qué podemos hacer en este aspecto en empresas sin la
capacidad de disponer de un departamento de recursos humanos? Nuestro punto de
vista es que deberemos actuar sobre todos los procesos que afecten a las
personas que van a trabajar con nosotros teniendo en cuenta esos dos objetivos:
contar con los mejores y contar con ellos el máximo tiempo posible.
El sistema propuesto es el siguiente:
- Planificación de necesidades
- Selección de personas
- Capacitación de personas
- Chequeos del desempeño de las personas
- Gestión del talento: Atracción y retención de la excelencia
1. Planificación de las
necesidades
Lo primero que necesitaremos saber es qué necesitamos para
saber qué buscamos. Son cuestiones obvias pero a veces, por sobreentendidas, no
se reflexiona lo suficiente sobre ellas.
Definamos correctamente el tipo de persona que necesitamos
en cada puesto y en cada momento.
Tengamos en cuenta aspectos del puesto como:
- Competencias generales: carisma, empatía, asertividad, expresividad, comunicación oral, proactividad
- Habilidades y destrezas profesionales: Pensamiento crítico, liderazgo, adaptación a entornos diversos y cambiantes, capacidad autocrítica
- Actitudes y valores personales
- Competencias y conocimientos especializados del puesto.
Éste último suele ser el que más se valora y, sin embargo,
es sobre el que más se puede incidir una vez dentro de la compañía con un plan
de formación adecuado.
Sobre los otros es mucho más difícil o, en muchos casos, no
es posible modificarlos, cuando son ellos los que conforman la base del
comportamiento laboral de las personas.
2. Selección de personal
Por eso, deberemos someter a este proceso a unos criterios
profesionales que hagan que la posibilidad de error se minimice.
Para ello se proponen las siguientes medidas:
- Planifiquemos con rigor la búsqueda de los candidatos de manera que obtengamos un retorno suficiente en cantidad y adecuación a los perfiles necesarios. Si los resultados en estos aspectos no son buenos, deberemos buscar las causas en el proceso de búsqueda que hemos planteado.
- Evaluemos el perfil de cada candidato para evitar la presentación de opciones no aptas al puesto.
- Ofrezcamos unas condiciones laborales de mercado.
- No contemos con una opinión exclusivamente. Tengamos al menos un equipo de dos personas que puedan aportar diferentes puntos de vista.
- Tratemos de dedicarle un tiempo mínimo necesario que nos permita analizar las distintas opciones. En las segundas entrevistas, los candidatos suelen haber superado bastantes temores previos. Ya conocerán a personas y lugares con lo que podrán expresarse con menos presión.
- Tratemos al candidato en situaciones informales o en lugares poco comunes. El candidato podré relajarse más fácilmente y podrá ser él mismo de forma más natural.
- Propongamos situaciones complicadas de estrés, discusiones con empleados, malos resultados etc. y preguntemos qué harían, cómo responderían.
- Preguntémosles en qué momento han demostrado sus mejores valores en otras empresas.
- Aprovechemos la información que obtengamos de las entrevistas para mejorar nuestros futuros procesos.
3. Capacitación del
personal
Se refiere a aquellas decisiones y actuaciones que una
compañía toma para mejorar las habilidades y conocimientos de su personal en
función de sus propias necesidades.
La capacitación tiene como objetivo perfeccionar las
competencias del personal en el desempeño de sus responsabilidades.
No sólo cuando deban formarse en nuevas técnicas o
habilidades que surjan como necesidad si no también, a través de un plan de
formación continua que eleve el nivel de cualificación de la plantilla.
Las diferencias entre las necesidades de la compañía y el
nivel competencial de la misma deberán ser detectadas mediante sucesivas
evaluaciones y chequeos de cada puesto de trabajo.
Además, la
organización deberá prever las necesidades formativas futuras de cada perfil e
ir incorporando esos contenidos en el citado plan formativo.
Estos procesos
permitirán conocer los techos competenciales de cada miembro de la plantilla y
actuar en consecuencia para una mayor eficacia de la inversión.
Éste será el aspecto más sencillo de todos pero no por eso
el menos importante. Será absolutamente necesario contar con un plan de
formación inicial y continuo que garantice el nivel competencial necesario en
cada caso.
Será muy interesante contar con Manual de Centros que recoja los procesos, normas y criterios de un
nuestro negocio.
Contemplará aspectos
organizativos, operativos, comerciales y de atención al cliente,
administrativos, de seguridad, mantenimiento y cualquier otro aspecto
importante que la empresa quiera tener en cuenta.
Será un documento,
en constante revisión, en el cual se verán detallados los aspectos claves del
modelo de centro que queremos tener y cómo deben desarrollarse o realizarse.
De esta forma, todas
las personas que trabajen en la empresa sabrán cómo realizar su trabajo y cómo
deberá presentarse ante el cliente dejando al mínimo la posibilidad de
interpretación subjetiva de cada trabajador en los elementos claves de nuestro
negocio.
4. Chequeos y auditorías
del desempeño de la plantilla
Los resultados de la formación inicial propuesta por una
empresa, en la mayoría de los casos, se va desvaneciendo poco a poco si no
somos capaces de detectar las anomalías que se van produciendo.
Siempre que se produce una apertura de un centro de trabajo,
así como de la incorporación de un nuevo trabajador, los responsables aplican
un programa de formación concreto, muy elaborado y con la inversión de muchos
recursos.
El día a día, hace que las personas que trabajan en la
empresa vayan modificando esas normas propuestas por la dirección por diversos
motivos: comodidad, falta de información sobre el objeto de las mismas,
interpretaciones erróneas, iniciativas personales, falta de responsabilidad
etc.
La dirección, por tanto, deberá implantar un procedimiento
de control para la detección de estos problemas y su corrección.
Deberá auditarse el desempeño de las personas, de forma
sistemática y no ocasional, para poder detectar las desviaciones que pudieran
producirse.
5. Gestión de talento:
atraer y mantener a los mejores
Es éste el punto que consideramos fundamental. ¿Qué podemos hacer para
atraer y mantener a los mejores?
En una reciente encuesta de Deloitte sobre el nivel de compromiso de los
empleados con las empresas, los resultados son desastrosos. En resumen nos
dice:
- Uno de cada ocho se siente comprometido con la empresa donde trabaja
- Siete de cada diez, afirman que su escaso compromiso se debe a la falta de proyecto empresarial y que los “jefes” dicen una cosa y hacen otra
- Seis de cada diez piensan que la empresa no aprovecha su capacidad
- Seis de cada diez afirman que la empresa no les ofrece la posibilidad de desarrollo profesional
Según ellos, lo que pedirían de los directivos es:
- Siete de cada diez, mayor comunicación con los empleados
- Siete de cada diez, que predicaran con el ejemplo
- Seis de cada diez, desearían participar en los retos empresariales
Según Guillermo Rey, Director de Recursos Humanos de Alcoa, “La motivación
de las plantillas del tercer milenio, a las que se pide más iniciativa y
creatividad, se basa en la inspiración y la finalidad de su trabajo.
Ante esta situación, el talento necesita líderes y no sólo managers.
Líderes que trabajen de tú a tú con el equipo, que sea capaz de elaborar un
plan y unos objetivos con ellos, que acepte los errores y trate de obtener el
máximo beneficio de ellos.
Prosperamos cuando nos sentimos seguros en el grupo. Las
mejores organizaciones obtienen los mejores resultados porque sus líderes han
sido capaces de “construir” el círculo de seguridad de su grupo. En él se
encuentran seguros y serán capaces de desarrollar su máximo potencial.
Lo más importante para construir el equipo será construir la
confianza. Desarrollar la confianza en el líder a través de las relaciones
claras y honestas.
Las relaciones deben incluir relaciones constructivas y con libertad de opinión sin que ello suponga un problema para nadie. El equipo deberá sentirse libre de opinar y de proponer lo que estime conveniente en el entorno del equipo.
Esa honestidad y sinceridad deberá ser promovida y
conseguida por el propio por el líder y no impuesta.
La empresa deberá ser un entorno en el cuál, el talento se reconozca, se
impulse y se rastree de forma sistemática, es decir, como parte de la cultura
de la propia compañía.
Qué duda cabe de que el dinero genera motivación pero no es la única causa
que lo hace ni, en muchos casos, la más importante. Para atraer a los
mejores, hay que hacerles la vida más fácil.
¿Qué más podemos hacer para favorecer la retención del talento en nuestra
compañía?
- Gestionar el talento día a día, como un proceso más de la política de recursos humanos de la empresa, quizá el más importante.
- Favorecer la innovación. Favorecer la presentación de propuestas sin temor a los fallos o a las ideas inverosímiles. “Sólo fallan los que lo intentan”.
- Hacer partícipes de los proyectos y sus resultados a los trabajadores que participen en ellos. Organizar un sistemas de comunicación que incluya reuniones periódicas:
- Diarias, de 5-10 minutos tratando los temas más importantes realizados, en marcha o que se vayan a producir de inmediato. Repasemos los problemas que pueda tener cada uno para ayudarle, repasemos el “to do” list de cada uno.
- Semanales, 60 minutos por ejemplo. Repasemos los resultados de la semana: económicos y de clientes. Preparemos los eventos especiales que vayan a producirse. Hagamos énfasis en los éxitos.
- Mensuales, de mayor duración. Repasemos los objetivos, la marcha económica del ejercicio, los resultados de ventas de clientes y bajas de los mismos y otros datos relevantes de estos.
- Reconocer el talento y su compromiso con la empresa y premiarlo en la forma que pueda establecerse.
- Informar a cada trabajador lo que se espera de él, de lo que la compañía pretende con su participación.
- Debemos conocer la banda salarial media del sector en cada puesto y actuar en consecuencia con los mejores. ¿Más fijo, más variable…?
- Conocer qué les motiva verdaderamente a los mejores. A veces no es sólo el dinero. Las motivaciones son personales y deberemos saber qué es realmente lo que quiere, qué es lo que nos piden y les motiva. Es algo que debemos conocer a lo largo de su permanencia en la empresa pero que puede empezar con una encuesta, al principio de su estancia, de lo que sus preferencias personales y lo que le disgusta.
- Crear nuevos incentivos:
- Plan de carrera
- Plan atractivo de formación
- Política de incentivos variables innovadora, retadora, original… como, por ejemplo: viajes de incentivo, beneficios como clubes deportivos, guardería, creación de comités de innovación etc.
Los trabajadores reciben diariamente tal cantidad de información de los
clientes y de los procesos de la compañía que pueden ser una fuente fundamental
de ideas de mejora. No malgastemos esa ventaja latente sino favorezcamos su
aparición con un entorno que lo haga posible.
Trabajemos con las
emociones no sólo con nuestros clientes si no también, con nuestro mayor
potencial y recurso. Proporcionemos a los trabajadores la oportunidad de que demuestren sus
capacidades y posibilidades.
Consigamos que cada trabajador sienta que es algo importante
en el conjunto de la empresa. Ayudémosle a desarrollarse profesionalmente en su
desempeño.
Recordemos que nuestra organización se moverá a la velocidad del último miembro
del convoy…
